Στα χέρια των αδερφών Καλλιτσάντση πέρασε ο όμιλος Ελλάκτωρ

Με το 52,91% των ψήφων η γενική συνέλευση των μετόχων της Ελλάκτωρ ψήφισε την πρόταση των αδελφών Καλλιτσάντση για ανάκληση του σημερινού δ.σ. και εκλογή νέου. Έτσι το μάνατζμεντ του ιστορικού ομίλου περνά στην οικογένεια Καλλιτσάντση και τίθενται εκτός διοίκησης ο κ. Λεωνίδας Μπόμπολας και ο κ. Δημήτρης Κούτρας.

Η «μάχη» κρίθηκε από τους ξένους θεσμικούς που ψήφισαν υπέρ της πρότασης Καλλιτσάντση. Οι τράπεζες Alpha Bank, Εθνική και Eurobank, αν και κατείχαν περίπου 5% του μετοχικού κεφαλαίου, δεν μετείχαν στη διαδικασία της ψηφοφορίας.

Με βάση την πρόταση που είχε κατατεθεί από την πλευρά Καλλιτσάντση το νεο ΔΣ θα είναι:

Γιώργος Προβόπουλος πρόεδρος

Αναστάσιος Καλλιτσάντσης διευθύνων σύμβουλος

Μέλη: Δημήτρης Καλλιτσάντσης, Αλέξης Κομνηνός, Ελένη Παπακωνσταντίνου, Μιχάλης Κατούνας, Δέσποινα Μαρκάκη, Ιωάννης Αιβάζης.

Η πρώτη πράξη του πολέμου μεταξύ των αδερφών Καλλιτσάντση και της πλευράς Μπόμπολα – Κούτρα έληξε με νικητές τους πρώτους. Αυτό που μένει να φανεί είναι πώς θα λειτουργήσει ο κατασκευαστικός κολοσσός κι αν θα συνεχιστεί η σφοδρή αυτή αντιπαράθεση των μεγαλομετόχων.

Τι ανέφεραν στις τοποθετήσεις τους οι βασικοί μέτοχοι του ομίλου

Λεωνίδας Mπόμπολας

Επειδή έχει γίνει μεγάλη συζήτηση και κριτική για τη διοίκηση της Ελλάκτωρ. Προέρχεται από συγχώνευση πολλών κατασκευαστικών εταιρειών που ήταν οικογενειακές επιχειρήσεις. Άρχισαν να μπαίνουν στο χρηματιστήριο και ερχόντουσαν σε επαφή με την εταιρική διακυβέρνηση. Το Δ.Σ. απαρτιζόταν από μέλη των οικογενειών και θεωρούμε πως η πορεία ήταν αρκετά ικανοποιητική και για την εποχή αυτή ήταν το κατάλληλο μοντέλο διακυβέρνησης. Το 2004 φέραμε τη McKinsey και εφαρμόσαμε κατά ένα μέρος τη μελέτη. Περάσαμε αυτά τα 20 χρόνια στη λογική των συνδυασμένων οικογενειακών επιχειρήσεων και παρά τη μετοχική υπεροχή που είχα, δεν επέβαλλα την άποψή μου στους συνεταίρους μου, αλλά οι αποφάσεις λαμβάνονταν ομόφωνα. Η διοίκηση ήταν συλλογική και οι ευθύνες συλλογικές σε επίπεδο μητρικής. Η μητρική ήταν ανίσχυρη γιατί τις θυγατρικές εταιρείες τις διοικούσαν μέτοχοι και είχαν σχεδόν πλήρη αυτοτέλεια από τη μητρική.

Αυτό το μοντέλο είχε θετικά και αρνητικά στοιχεία. Όσο περνούσε ο χρόνος και με αφορμή τις ζημίες στο εξωτερικό όπου οι αντιδράσεις του ομίλου ήταν αργές και αναποτελεσματικές. Ήταν σαφές που απαιτούνταν μια νέα δομή ώστε να αξιοποιούνται οι συνέργειες και να επιταχυνθεί η ταχύτητα λήψης αποφάσεων. Στην αρχή του 2018 μου ανατέθηκε η εντολή να προχωρήσω στην αναδιοργάνωση. Προχώρησα στην πρόσληψη κατάλληλων στελεχών, συστήσαμε εσωτερική ομάδα εργασίας που απαρτίζονταν από τα πλέον έμπειρα στελέχη του ομίλου και προσέλαβα την Roland Berger ώστε να μεσολαβήσει και να υπάρξει σύγκλιση μεταξύ των απόψεων των μετόχων.

Διακυβέρνηση, οργανωτική δομή και τρίτον οι διαδικασίες. Η μητρική να μετατραπεί από μια εταιρεία γραμματοκιβώτιο σε εταιρεία που θα καταστεί στρατηγική και λειτουργική. Να έχει αποφασιστικό ρόλο στην υλοποίηση της στρατηγικής. Να δρομολογηθούν οι διαμοιραζόμενες υπηρεσίες υποστήριξης (με κεντρικοποίηση σε επίπεδο του ομίλου κάποιων δραστηριοτήτων). Ηδη βρίσκεται σε εξέλιξη η προετοιμασία και η αναβάθμιση των λειτουργιών του ανθρωπίνου δυναμικού.

Σήμερα έχουμε ένα ΔΣ με τέσσερα εκτελεστικά μέλη και πέντε μη εκτελεστικά. Μετά τον Ιούνιο του 2019 θα απαρτίζεται από ένα νέο διευθύνοντα σύμβουλο και ανεξάρτητα μέλη. Πλήρως επαγγελματικό συμβούλιο. Δεν είμαι αρχομανής. Θα είναι προς όφελος του ομίλου να αναλάβει κάποιος επαγγελματίας την διοίκηση του ομίλου. Πιστεύω ότι το έργο της αναδιοργάνωσης θα ενισχύσει την θέση της εταιρείες στην Ελληνική αγορά αλλά και στο εξωτερικό.

Σάκης Καλλιτσάντσης

H κίνησή μας είναι πρωτοποριακή για την Ελλάδα. Όταν το 1999 συγχωνεύτηκε η εταιρεία, στόχος ήταν η δημιουργία του μεγαλύτερου κατασκευαστικού στην χώρα με σφραγίδα στα μεγάλα έργα και χάραξη νέων δρόμων. Αυτές ήταν οι προθέσεις μας παρά τις διαφορετικές αντιλήψεις πώς θα πετύχουμε το στόχο. Τα τελευταία χρόνια φτάσαμε σε αδιέξοδο και η εικόνα στο ταμπλό δεν ανταποκρίνεται στην πραγματική αξία. Φταίει η δομή του ομίλου καθώς συγχωνεύτηκε μια οικογενειακή επιχείρηση με μία πολυμετοχική εταιρεία. Η αρχική συμφωνία ήταν ομοφωνία. Στις καλές εποχές αυτό λειτουργούσε γιατί όλα ήταν θετικά.

Είχαμε ξεκινήσει την ανάπτυξη σε νέες αγορές αλλά στην κρίση αυτό το μοντέλο δεν δούλεψε. Η εταιρία λειτουργεί ως αυτόνομη επιχειρηματική μονάδα χωρίς ομιλική στρατηγική. Δεν εκμεταλλευόμαστε την δύναμη και το δυναμισμό έχουμε.

Δημιουργήθηκαν εσωτερικές τριβές και τα τελευταία 2 χρόνια στο ΔΣ υπήρξε αδιέξοδο με αδυναμία στην λήψη σοβαρών αποφάσεων. Δεν υπάρχει τίποτα προσωπικό. Ζητάμε από το ΔΣ να εκλέξει ένα νέο ΔΣ και να δημιουργήσει προοπτική στον όμιλο. Η νέα σύνθεση που προτείνουμε είναι αποτέλεσμα προσεχτικής επιλογής που κάναμε με συμβούλους. Τα περισσότερα από τα μέλη τα έχουμε δει δύο φορές. Επιλέξαμε πρόσωπα με γνώση και εμπειρία για να κάνουν αυτή την αλλαγή, πρόσωπα εγνωσμένης επάρκειας στα χρηματοοικονομικά, νομικά, θέματα εταιρικής διακυβέρνησης και διεθνοποιημένη αντίληψη. Άκουσα την αντίληψη ότι δεν προέρχονται από τις κατασκευές. Ακριβώς αυτό χρειαζόμαστε και όχι διευθυντές εκτελεστικών μονάδων για ένα όμιλο με 2 δις. τζίρο. Αυτό δεν δουλεύει. Χρειαζόμαστε επαγγελματίες στην διοίκηση. Βρήκαμε τους καλύτερους και αυτούς προτείνουμε. Πρόεδρο τον κ. Γιώργο Προβόπουλο και ένα μόνο μέλος εκτελεστικό. Τα υπόλοιπα είναι ανεξάρτητα. Είναι μια σύνθεση που δημιουργεί τις προϋποθέσεις για αποφάσεις μεταξύ διαφορετικών απόψεων.

Προτεραιότητες της νέας διοίκησης

Πρώτη προτεραιότητα είναι η εγκαθίδρυση θεσμών εταιρικής διακυβέρνησης. Πριν 2 χρόνια υπήρξε ένα σοβαρό συμβάν που μας συγκλόνισε. Σήμερα έχουμε κώδικα εταιρικής διακυβέρνησης. Σε οργανωτικό επίπεδο χρειάζεται αναδιάταξη της διαρθρωτικής δομής του ομίλου. Έχουμε μια διεθνή εταιρεία που δεν έχει CFO ενώ συναλλασσόμαστε σε πολλά νομίσματα. Δεν κληρονομήσαμε εταιρεία. Εργαστήκαμε σε μια εταιρεία όπου η αξιοπιστία ήταν η ύψιστη αρχή, ξεκινήσαμε ως εργαζόμενοι και γίναμε μέτοχοι μειοψηφίας. Αυτό το μοντέλο θέλαμε να περάσουμε και στον Ελλάκτωρα αλλά δεν τα καταφέραμε. Θέλουμε να μας δώσετε αυτή την ευκαιρία να το κάνουμε σήμερα, δήλωσε ο κ. Καλλιτσάντσης. Η διαδικασία θα απεγκλωβίσει ικανότητες μέσα στον όμιλο. Η δεύτερη προτεραιότητα είναι η αναδιάρθρωση νομικών προσώπων που θα φέρει ετήσια εξοικονόμηση στον όμιλο ύψους 12 εκ. ευρώ.

Η κατασκευή θα παραμείνει βασικός κορμός του ομίλου. Με την συρρίκνωση όμως στις κατασκευές αλλά και την ζημιογόνα δραστηριότητα στο εξωτερικό πρέπει να βρεθεί αντίβαρο. Θα προχωρήσουμε την αναδιοργάνωση ώστε να καταστεί κερδοφόρα και στο εξωτερικό και να επικεντρωθούμε σε δραστηριότητες που αποδίδουν. Θα εστιάσουμε σε έργα με σταθερές ταμειακές ροές, (μεγάλους οδικούς άξονες, σιδηροδρομικά έργα, βιολογικούς καθαρισμούς) με σταθερές αποδόσεις και θα επιμείνουμε σε έργα που έχουμε συγκριτικά πλεονεκτήματα όπως είναι σήραγγες, μετρό, κτιριακές εγκαταστάσεις, Ρεαλιστικός στόχος παραμένει η επίτευξη τζίρου ύψους 1 δις ευρώ και κερδοφορία στο 3 έως 4% το επόμενο διάστημα. Επίσης θα επιδιώξουμε στροφή σε δραστηριότητες με συνέργειες στην κατασκευή, τις παραχωρήσεις, το περιβάλλον και τα αιολικά.

Για την Άνεμος δεν θεωρούμε ότι πρέπει να ξεπουλήσουμε αν δεν βρούμε τις πηγές που παράγουν ζημιές. Το να πετάμε χρήματα σε χρηματοδοτικά κενά δεν οδηγεί πουθενά. Η ενέργεια εκτιμάται ότι θα έχει εξαιρετικές προοπτικές με ΕΒΙΤDΑ 70 εκ ευρώ. Είναι εκτός χρόνου με τις σημερινές συνθήκες και αποτιμήσεις να ρευστοποιηθεί η εταιρεία. Δεν φοβόμαστε τον ανταγωνισμό στην ενέργεια και το ίδιο θέλουμε να γίνει και στις κατασκευές. Αναγνωρίζω πόσο επώδυνη είναι για τον όμιλο η διαδικασία. Αναγνωρίζω λάθη αλλά έπρεπε η κίνηση να γίνει πριν τις 13 Ιουνίου για να απεγκλωβίσουμε από το αδιέξοδο που έχει περιέλθει. Τον τελικό λόγο έχουν οι μέτοχοι, για αυτό λένε ότι είναι ιστορική η συνέλευση για το επιχειρείν. Εσείς θα αποφασίσετε και η απόφαση θα γίνει σεβαστή από όλους. Επενδύσαμε πάνω από 50 εκ. αγοράζοντας μετοχές υπάρχει μεγαλύτερη απόδειξη ότι μας ενδιαφέρει η εταιρεία; Εφόσον αναλάβουμε την διοίκηση θα βγάλει η εταιρεία από το αδιέξοδο, θα κάνουμε τα πάντα για να επιστρέψει αξία στους μετόχους. Η αποχή ή το λευκό μπορεί να οδηγήσει σε ακυβερνησία. Όποιος προσπαθήσει αντισταθεί εμπόδιο στην πρόοδο της εταιρείας θα βρει μπροστά όλους και τους 6.000 εργαζόμενους.

Δημήτρης Καλλιτσάντσης

Η υπόθεση για αλλαγή σελίδας συζητιέται δύο χρόνια, επομένως ο μόνος που αιφνιδιάστηκε ήταν ο κ. Μπόμπολας. Υπήρχε συμφωνία αγοράς του μεριδίου και με βάση την αρχή όποιος φέρει πρώτος τα χρήματα. Ο χρόνος εξαντλήθηκε με την άρνησή τους να δεχτούν την προσφορά μας.

Θέλει να δημιουργήσει ο κ. Κούτρας την Εθνική Ελλάδος αλλά τα έργα τα παίρνουμε με ανταγωνισμό. Για αυτό το λόγο πληρώνουμε το πρόστιμο του 40 εκ. ευρώ. Θα μπούμε ξανά στην ίδια φάση;

Για τις ζημιές στην Μέση Ανατολή, ξεχνούν τα Βαλκάνια που οι ζημιές είναι μεγαλύτερες της Μέσης Ανατολής και αυτό αποσιωπάται σκοπίμως. Υπήρξαν ζημιές στην Μέση Ανατολή αλλά δεν είναι άλλοθι για να υπάρξουν διαρθρωτικές αλλαγές. Φτάσαμε να λέμε ότι μετά από εμένα είναι η καταστροφή. Αυτός ο κόσμος που έχει δουλέψει 20 χρόνια γιατί αγνοείται; Δεν μπορώ να κατανοήσω πόσο ταιριάζει αυτό με την πρόταση Μπόμπολα. Έχει απασχολήσει κανέναν το πλάνο διαδοχής; Θα πατήσουμε το μαγικό κουμπί και θα αλλάξουμε Ποιον θα πείσετε; Μας κατηγορείται γιατί αγοράζουμε μετοχές επειδή πιστεύουμε στην εταιρεία και το δείχνουμε έμπρακτα.

Δημήτρης Κούτρας

Επιδίωξα να πάρω το 10% του Τζιβέλη αλλά δεν μας άφησαν οι συνεταίροι μας.

Η εθνική Ελλάδος είναι οι 20 εταιρείες που συγχωνευτήκαμε. Σήμερα τα μετρό κατασκευάζεται με 60% χαμηλό κόστος. Εάν υπάρχει ευθύνη για το πρόστιμο της Επιτροπής Ανταγωνισμού είναι ισοκατανεμημένη. Την περίοδο που εξέτασε η Επιτροπή ο κ. Καλλιτσάντσης ήταν πρόεδρος στις κατασκευές.

Σάκης Καλλιτσάντσης

Δεν θα μετέχουμε στο ΔΣ εφόσον χάσουμε, θα είμαστε μέτοχοι και θα φροντίσουμε για το συμφέροντα της εταιρείας. Ελπίζω ότι το ίδιο θα συμβεί και για την άλλη πλευρά, η οποία έχει γράψει ιστορία στην Ελλάκτωρ. Σπηλώνει την φήμη μας εάν κάποιος από την εταιρία αποφασίσει να λειτουργήσει εις βάρος των συμφερόντων. Αν αυτό συμβεί η εταιρεία θα πρέπει να αμυνθεί. Η εταιρεία έχει συνέχεια και θα ζήσει και μετά από εμάς. Έχει ευθύνη στους εργαζόμενους και θα σταθεί στο ύψος των ευθυνών της. Για τις τράπεζες έχουν μια έκθεση στον όμιλο που είναι μεγάλη αλλά δεν ενέχει κινδύνους. Το πραγματικό χρέος είναι 700 εκ. ευρώ. Έπρεπε να έρθουν να ψηφίσουν και ας έδειχναν ποιον πιστεύουν πιο πολύ Σεβόμαστε που δεν ήρθαν.

Δημήτρης Κούτρας

Κλείνω φέτος 40 χρόνια δουλείας στον τεχνικό χώρο. Από τότε που ήταν μόνη της η εταιρεία μέχρι σήμερα που στεγάζει 20 παλιές μικρές και μεγάλες εταιρείες. Σήμερα έρχεται πρόταση που λύνει το γόρδιο δεσμό. Δεν με πειράζει η πρωτοβουλία τους όσο οι μισές αλήθειες. Δεν θα απολογηθώ για τα ψέματα. Αλλά για την συνεισφορά μου στον όμιλο. Το 2004 έως το 2017, ο τζίρος του ομίλου ανήλθε σε 10,558 δις, κέρδη από κατασκευές ύψους 255 εκ. και από το χρυσό 206εκ. ευρώ. Συνολικά δηλαδή 471 εκ. ευρώ. Ας αναλογιστούμε όλοι την συνεισφορά μας σε αυτόν τον τομέα. Το πρόγραμμα το δικό μας πηγάζει από τις ανάγκες του ομίλου και την συνέχιση στην οικονομική συγκυρία. Η άλλη πρόταση είναι ένα άλμα στο κενό. Εάν η μετοχή δεν αντικατοπτρίζει την αξία είναι η ανάγκη που υπήρξε για χρηματοδότηση του ομίλου από την Μέση Ανατολή. Είναι πρόταση προ τα πίσω, η πρόταση Καλλιτσάντση και όχι πρόταση προς τα μπροστά.

Λεωνίδας Μπόμπολας

Έχοντας και τις ευθύνες της διοίκησης ήταν δύσκολο να έρθουμε σε επαφή με τους μετόχους. Ηταν ένα ασύμμετρο κίνημα όταν είχαμε αποφασίσει τις οργανωτικές αλλαγές. Η δομή ήταν στημένη με βάση την συνδιοίκηση των μετόχων. Οδήγησα τον όμιλο σε ηγετική θέση στις παραχωρήσεις με αποδόσεις 10%.
Πηγή in.gr